Несмотря на разговоры о том, что новейшие технологии ознаменуют начало «золотого века» менеджмента, традиционные корпоративные Juggernauts* не остановятся в одночасье.

Джулиан Биркиншоу, вкладчик

Когда речь идет о будущем управления, о виртуальных и сетевых организациях, о полномочиях и занятости сотрудников, не принимается во внимание одна проблема. Да, происходят массовые изменения в технологиях и средствах коммуникации, и отсюда мы заключаем, что это повлияет на то, как мы работаем. Беда в том, что предыдущие поколения прошли через тот же процесс.

В конце 90-х комментаторы говорили о появлении ледникового периода, где «лед» был акронимом от "Интернет все изменит" (ICE - "the Internet Changes Everything"). В начале 80-х деловой мир гудел от разговоров о расширении прав и возможностей сотрудников, о компьютерах, которые ознаменуют конец среднего звена. Вернитесь еще дальше в 60-ые или 30-ые годы — та же картина: отжившие свой век машиноподобные организации прошлого будут свергнуты и заменены просвещенными и гуманными компаниями, которые ставят своих сотрудников на первое место.

Каждое поколение прогнозирует, что характер управления изменится на его глазах, и что будущее будет более демократичным, горизонтальным и сотрудникоориентированным. Каждое поколение имеет доказательства того, что новые модели лучше. Действительно, некоторые вещи изменяются — например, использование ИТ-систем для управления нашими бизнес-процессами, вынос на периферию и аутсорсинг работ, время цикла для разработки новых продуктов. Однико подавляющее большинство управленческой работы (я имею в виду то, как мы мотивируем людей, принимаем решения, устанавливаем цели и распределяем ресурсы) кажется почти непроницаемым для изменений.

Почему это происходит, если у нас есть веские доказательства того, что компании, которые ставят своих сотрудников на первое место, превосходят другие в долгосрочной перспективе? Несмотря на сознательные усилия немногочисленных новаторов управления, мы все еще придерживаемся подхода промышленной революции, построенной на концепции — иерархия, бюрократия, планирование и контроль.

Я вижу четыре взаимосвязанные причины, почему так проиходит.

«Партия! Дай порулить!»

Команда КВН «НГУ»

1988 год — 1\2 финала

За двадцать лет существования на нашей земле эйчаров они так и не обзавелись авторитетом, способным вызвать предложение партнерства. Нашу работу видят так (в том числе и сами «персональщики»: 1) это просто (ведь мы все по жизни хорошие психологи) и 2) это интересно (а то! сплошное общение с людьми. Только не учитывается тот факт, что от этой «болтовни» нужно получить результат). Поэтому наши советы воспринимают несерьезно, «и мы так можем». А в сложившейся сложной экономической ситуации, отдел персонала, в добавок ко всему, - «лишний рот», не приносящий прибыли.

Что в настоящее время выполняет менеджер по персоналу? Операционную работу — подбираем новых сотрудников, организовываем корпоративы, создаем на предприятии атмосферу из серии «улыбаемся и машем».

А способны ли мы еще на что-то и зачем бизнесу более плотно сотрудничать с нами?

Расскажу на примере. Один отечественный банк решил осуществить ребрендинг. Улучшить имидж, увеличить число лояльных клиентов, в итоге — продажи банковских услуг взлетят вверх. Стоит ли уточнять, что на всю эту процедуру был потрачен бюджет маленькой африканской страны? И вот после такой глобальной перестройки в одном из отделений банков происходит небольшой инцидент. По какой-то причине в кассу образовалась приличная очередь. Через какое-то время народ начал роптать. И на очередную фразу возмутившегося клиента кассир абсолютно спокойно заявляет: «Не нравится - идите в другой банк». То ли сотрудница банка была не в курсе всех важных изменений в компании, то ли не поняла их смысл, то ли ей было все равно. В любом случае после этих слов можно сказать, что проект провалился. И чей это «прокол»? Вероятно, директора по персоналу. Про билборды, программное обеспечение, отражение в СМИ подумали, а про тех, кто будет воплощать в жизнь – про сотрудников – нет. С самого начала, когда только обсуждалась необходимость всего мероприятия, наравне с экономическим, маркетинговым и пр. анализом должен был осуществлен внутренний анализ человеческого потенциала компании — что имеем сейчас, чего не хватает? Вся текущая работа должна была основываться на данном анализе и стратегических планах. Перемены встречаются большинством сотрудников с опаской, все беспокоятся – а не будет ли хуже? Поэтому рассказывать истории о новом бренде (а именно это делается посредством различных стендов, плакатов и прочей рекламной продукции) нужно не только клиентам, но – в первую очередь! - персоналу. Разъяснить смысл перемен, место каждого в новой структуре невозможно, если самому менеджеру по персоналу это не ясно. Ответить на все «зачем?» и «почему?» можно, только понимая ситуацию в целом и роль каждого. Иначе все сведется к перешептыванию по коридорам, растерянности или равнодушию.

Другой вариант - глава hr-департамента попросту был некомпетентен. Причем не в незнании своих узкоспециальных методик. Наша некомпетентность особенно ярко выражается в непонимании языка бизнеса. Приведу одну цитату, правда, из другой области — из области личных чувств, но здесь как нельзя лучше применимую: «Назвать — значит определить роль, дать определение, получить контроль. Невозможно контролировать то, что нельзя назвать или чему не удастся дать имя»¹. И вот с «называнием» у нас как раз трудности. Мы знаем все про «несуществующее животное» и «оценку 360⁰». Мы поднабрались инструментарием, но не связываем его с бизнес-целями компании. Эйчару необходимо стремиться приобретать знания из всех областей бизнеса — финансы, экономика, маркетинг и пр. и разговаривать с другими специалистами на их языке.

Роль hr-службы - сопровождение бизнеса. На предприятии есть ответсвенные за строительство, производство, финансы и за все остальные сферы деятельности компании. Точно также должен быть ответственный за всех тех, кто будет воплощать в жизнь далекоидущие планы. Эйчар — носитель ценностей и главный проводник стратегических идей собственника персоналу. «Партнер не спрашивает собственника или директора — он предлагает и обосновывает нужную компании HR стратегию»².

Андреева Анна

1 Хорхе Букай, Салинас Сильвия «Любить с открытыми глазами»

2 Юрий Сорокин http://www.sorokin.by/?p=139

Максим Горбачев, Дмитрий Ткаченко, бизнес-тренеры, Москва

Практика мотивации по теории Адамса

Определить способности ваших менеджеров и подобрать для каждого оптимальный вид компенсации — это большая победа в деле эффективного управления персоналом. Помочь тут может так называемая теория справедливости, которая была разработана в 1960-х годах американским ученым Джоном Адамсом.

Суть теории такова: пока работник не сочтет, что получает справедливое вознаграждение за работу, он будет снижать интенсивность труда. Вот это понятие, «справедливость», и диктует выбор той или иной модели поведения сотрудником и степень его мотивированности.

Теория Адамса также объясняет, как люди распределяют усилия при достижении поставленных целей. В качестве постулата теория справедливости принимает тот факт, что люди соотносят вознаграждение за труд с затраченными усилиями и затем сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

По этой теории ваш сотрудник отдела продаж воспринимает выполнение любой сбытовой задачи (выполнение плана продаж, расширение клиентской базы, сокращение размера просроченной дебиторской задолженности) как весы (см. рисунок 1). На одной чаше — «входы», то есть трудовой вклад (время, усилия, ресурсы), который необходимо сделать для выполнения поставленных планов. На другой чаше — «выходы», то есть вознаграждение за приложенные усилия в виде зарплаты, социального пакета, бонусов, условий работы, стабильности.

Рисунок 1. Рабочая мотивация по теории Адамса

Источник: предоставлено авторами статьи

В сравнении

Помимо постоянной оценки собственных «входов» и «выходов» сотрудник сравнивает себя с коллегами. В первую очередь в своей компании, а затем в целом на рынке. Восприятие справедливости работником носит относительный, а не абсолютный характер. При этом он учитывает условия (клиентская база, продукт, бренд и т.д.), в которых работают он и другие сотрудники. И если сотрудник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение.

Например, в отдел по работе с партнерами ИТ-компании пришел новый руководитель. В связи с этим был увеличен план продаж. Отдел не выполняет план, но руководитель подразделения решил поощрить усилия одной из сотрудниц и выплатил ей бонус. В итоге другая подчиненная, несмотря на разъяснительную беседу, в сердцах написала заявление, считая, что непосредственный руководитель поступает несправедливо.